塾友心得合集

这些不是听课笔记，是塾友和导师站在日本企业的现场，写下自己企业该怎么改的记录。我们把长文里最要紧的核心结论抽出来，原文链接放在每篇末尾。

上篇 · 第二十期「心之经营」赴日游学团

精益管理 + 稻盛哲学专团　｜　2025.5.18 — 5.24　｜　公众号「利他经营」

京瓷、松下、圆福寺：先看清源头

将作梁　山东盛和塾 学员　山东宝泰隔热材料有限公司 经营者

• 京瓷总部与稻盛资料馆，复原了塾长前后两个办公室；镁橄榄石、IC 封装到各时期产品的整条时间线看下来，最直接的一条结论是——新产品开发能力，才是一个大企业最核心的竞争力。
• 松下资料馆的 PHP 是 和平、繁荣、幸福；稻盛塾长的许多思想源于松下幸之助，「素直之心」最接近汉语的「坦诚之心」，但汉语无法完全覆盖它。
• 素直之心十条：不为私心束缚、积极倾听、宽容、看清事物本质、明白事理、向一切学习、从心所欲、平常心、懂得价值、博爱之心。
• 圆福寺缅怀稻盛先生——近代商业唯一的「三立」之人。

哲学不是从天上掉下来的，它有具体的人、具体的企业、具体的寺庙作源头。

利他经营｜2025-05-21 读原文

三对关系、一块抹布、一群匠人

陈承健　广东（潮汕）盛和塾 学员　东润达金属表面处理有限公司 经营者

• 京瓷经营的三对关系（过立门老师）：长期主义与当下主义——「做眼前，想长远；更要想长远，做眼前」；传承与创新——传承的是文化，创新的是产品；经营哲学与实学——像一辆车的两个轮子，谁先谁后都得马上干，用哲学来建立制度。
• 一块抹布改变一家企业（枚岗合金）：夕阳行业的萧条期，靠 3S 转身。整理整顿的区别就在于有没有规则；打扫不只是卫生，早上 10 分钟集体打扫是为了凝聚人心。3S 的目的是打造安全、舒适、高效的职场，考核不是目的，而是手段——先认可、再表扬、再有爱、最后是培养人才。
• 欧姆龙太阳工业：1500 多种高科技电子产品由一群残障员工生产，运行了 50 年。理念是「不是你不能做而不让你做，而是你不能做，我们想办法让你能做」。
• AVEX：2008 年金融危机管理层提议裁员、老板拒绝，疫情同样不裁员；员工离职率 5%，远低于制造业平均的 15%。
• 过老师答疑的一记关键判断：践行阿米巴的起点是——你能看清企业内部的问题吗？能列出公司内部的 5 个问题吗？一切从问题开始。

制度永远定不完、定不细。SOP 是底线而非天花板，找不到标准答案时，回到「作为人，何谓正确」。

利他经营｜2025-05-30 读原文

日本突破资源瓶颈的三件事

黄列锋　广东（潮汕）盛和塾 学员　广东汇锋模具有限公司 经营者

• 国土仅相当于云南省大小、资源有限，却做到世界第三大经济体，靠的是三件事：全民高素养、技术创新、精细化管理。公共秩序、环境卫生、礼仪，都是「不给别人添麻烦」的底色。
• 丰田生产方式就是杜绝七大浪费：生产过剩、等待、搬运、加工、库存、动作、不良返修。供应商御船株式会社：持续 227 天零不良品，2100 个品种、日产约 43 万件、134 名正式员工，全公司没有一个质检人员。
• 丰田把「让人工作更轻松」作为改善原点：5S 打标准化基础，育人提升改善能力，用技术解决物理负担，形成「轻松工作 至 主动改善 至 效率提升」的正循环。
• 学习四步法：确立目标 至 教给别人 至 复盘回顾 至 简化应用。学习的重点在行动，行胜于言。
• 四个行动计划：学深度思考、育人重于要求、善用源头思维、做决定前先问「是对客户好还是对员工好」。

品质不好是个结果，重要的是源头设计和过程管理。社会如一台机器——你这个零件不动，最早坏掉的就是这个没动的零件。

利他经营｜2025-05-30 读原文

回归「爱」的服务，驱动创新思维

过立门　盛中和国管理顾问（上海）有限公司创始人　原日本京瓷阿米巴咨询事业部中国公司副总经理

• 深度思考：忙碌往往是低质量的勤奋。训练方法有三条——选难的工作、给自己设完成时间节点、提高专注力（学习时不看手机）。
• 系统性思考：避免「零件式学习」。只看到车灯漂亮就搬回去装在自己老爷车上，不是学习。要多问制度、政策、方法背后的原因。
• 费用最小化：省下的钱若给客户带来不便，就不该省。员工向总经理「要一个打车或坐地铁的标准」，这种要标准的思想本身就是为自己考虑——标准无穷无尽，只为客户创造价值才是原点。
• 员工遵守制度的三个层面：因为怕惩罚、因为这是公司的制度、不想给他人添麻烦。对照我们自己处在哪一层，员工大概率也一样。
• 精益生产：一切不为顾客创造价值的成本都是浪费；改善提案是灵魂，几 S 都不重要，目的是培养发现问题的眼光。学精益失败的两个常见原因——只知惩罚、领导没带头。
• 创新思维是夕阳与朝阳的最大区别：增长下行时不该再「下飞子」找行业，而是回到自己的行业里深耕。那么多企业学丰田，为什么没听说学成的？因为照搬一个模式，先失去的就是自己创造的担当感。
• 产品 + 服务，回归「爱」的本质：服务最初花的不是钱，是一颗同理心。对团队内部「家人」的爱有多深、有多广，竞争力就有多强，而且一定会反哺产品。

领导人的职责不是只完成工作和具备良好的人际关系，而必须是成为公司理念和做事方法的模范。

利他经营｜2025-06-06 读原文

下篇 · 第五届世界大会赴日游学 D 团

「提高心性 拓展经营」世界大会　｜　2025.10.26 — 11.1　｜　公众号「问稻经营」

第五届世界大会：企业的成功，归根结底是「心」的成功

1600+ 位经营者齐聚京都　｜　6 位发表者（含中国代表陈社东）　｜　10 月 29 日

• 从中国、日本、北美、巴西共 53 个塾、6 个大区层层选拔，最终 6 名经营者现场发表；上海盛和塾学员陈社东（陈工电控科技总经理）作为中国代表入选，发言时中国学员掌声持久。
• 六位发表者的共同底色：都经历过至暗时刻（企业濒临破产、身患重病、亲人离世），靠「无论如何都要活下去」的信念 + 践行稻盛哲学扭转思维，最终基本都做成高收益企业。有人靠阿米巴突破市场萎缩，有人靠「敬天爱人」凝聚团队。
• 原京瓷社长伊藤谦介的核心判断：企业理念淡化之时，便是企业命尽之日；没有灵魂的企业就像遇难的泰坦尼克号，再庞大也会沉没——这就是「非泰坦尼克号」经营。
• 冰山理论：经营者日常管理中显性看到的只是冰山上的 5%，真正起决定作用的是冰山下 95% 的企业哲学与文化。业绩（水面之上）要提高，取决于水下哲学（水面之下）是否足够强大。
• 企业传承的根本在「灵魂传承」：日本百年企业把企业视为需代代守护的「社会公器」而非家族私产，经营者是连接过去与未来的「管家」；创始人宝贵的理念要像灵魂一样转移给下一代。
• 整场落地路径清晰：修己（率先垂范）至 共修（哲学共有、构建信赖）至 实干（夯实运营）至 致远（战略传承）。

以提高心性为根本，以明确理念为灵魂，以率先垂范为行动，以哲学共有为方法，以创造高收益为基础，以长期主义为坚守——「提高心性，拓展经营」的道路真实不虚。

问稻经营｜2025-11-05 读原文

星野周：人才培养的根本在于「经营人心」

原京瓷人事部长　｜　在京瓷 30 年、研修教育近 12 年　｜　为 120 家企业做过变革

• 人事体系的「金字塔」：基石是经营哲学共有，其次才是阿米巴，最后才是规章制度——阿米巴不能单独拎出来用，否则效果不好。
• 前提假设：塾长假设每个人都有一颗「软弱的心」，要先把人引导成坚强的、正确的心。经营者的职责，是创造能激发潜能的「场」——在这里犯错被看作学习，尝试新事物受到鼓励。
• 最核心的一句：经营人心，把交流放在最重要的位置——首先专注于建立信赖关系。
• 「慢养」人才：年度目标要提前一年制定明年的月目标（「在相扑台的中央发力」，数据更精准）；一位怀石料理经营者要培养二十年才能真正继位。不急于看结果，更关注培养过程中的能力沉淀。
• 京瓷 1982 年从「数字方针」转向「人才经营方针」；即便高速发展期（1981—1987）员工年累计离职率仍达 70%，只能不停地改善。人才培养的公式仍是人生·工作成果 = 思维方式 × 热情 × 能力。
• 行动闭环：修己（自我提升与能量）至 安人（哲学共有、深度沟通）至 构建系统（建章立制）至 知行合一（实践挑战）。

没有进入到心，做什么都是徒劳。

问稻经营｜2025-11-18 读原文

日本华歌尔：以利他精神缔造「美与健康帝国」

1949 年创立　｜　总部京都　｜　全球 50 多国　｜　10 月 28 日参访

• 创始人塚本幸一秉持「当被赋予生命时，当为世人奉献」，基于「让女性绽放美丽的社会才是和平社会」创立公司；社训是「相互信赖」，既是基因也是生命线。
• 「时间胶囊」：1949 年埋下以 30 年为周期规划未来的信，把经营理念亲笔传给后人——真正的长期主义不是遥远概念，而是主动为未来奠基、与未来对话的实在行动。
• 把内衣做成博物馆：从第一件内衣到最新科技专利，90 年代就在使用人体测量仪与三维扫描技术。一件连衣裙被祖孙三代穿着后品质如初，客户写感谢信并寄回收藏——这就是「客户幸福」。
• 极致客户导向：数十年持续采集不同年龄段、体型女性的身体数据建立庞大数据库，关注女性生命周期变化（如孕期），每件内衣历经 40 多道工序。落成 25 年的大楼仍崭新发亮。
• 学到的核心：卓越的经营，是一场以「信赖」为基石、以「经营者自我修行」为起点、以「创造长期幸福」为终极目标的实践。

值得守护的从来不是眼前的利益，而是代代相传的信赖——企业理念淡化之时，便是企业命尽之日。

问稻经营｜2025-11-03 读原文

桥梁酒店集团：让人共感幸福与骄傲的经营

1970 年创业　｜　桥本社长（中日混血）　｜　10 月 30 日参访

• 三句话定住这家企业：经营理念「透过诚信的经营，让人留下美好的回忆」；使命「成为连接日本与世界的桥梁」；愿景「让人共感幸福与骄傲的经营」——若一起工作的员工不幸福，经营下去也是没有意义的。
• 18 年前起步时是员工大量流失、人才断层、薪资不涨的困境；今天入住率 95% 以上、净利率 25% 以上，员工几乎不流失，在日本酒店业里一枝独秀。
• 疫情三年几乎没有生意，坚持不裁员、照发工资。复苏时客流暴涨，因为人手齐全，只有他们接住了——利他就是利己，因果不在同一时刻兑现。
• 机制怎么写实：20 万日元（约人民币 1 万元）以下的自主决策权、每月至少一次面谈、社长亲自到员工家里家访（10 个国籍的员工都去过）、医疗保障覆盖员工及配偶子女、每年 15 次以上培训、每天早会读哲学。
• 学员们反复提到的一点：顾客满意度很重要，但它是建立在员工满意度前提下的顾客满意度。先让员工幸福，客户幸福与企业高收益是水到渠成的结果。

幸福是根，利润是果。在「因」上努力，利润之「果」自会水到渠成。

问稻经营｜2025-11-14 读原文

日本理化学工业：工作即修行的百年工厂

无尘粉笔制造　｜　大山社长（第三代）　｜　10 月 27 日参访

• 一家 88 年的粉笔厂：约 90 名员工中近七成是智障人士（含 22 名重度）。粉笔在日本市场占有率约 70%，出口 26 个国家，做得「日本最强而最温情」。
• 幸福的定义来自禅寺师父的一句话：人的终极幸福是被爱，其次是被赞美、对他人有用、被人需要——除了被爱，其余三样都能在工作中获得。这就是「工作即修行」的出处。
• 社长不认为企业「救助」了员工，而是说「不是他们需要我们，而是我们需要这些员工」，称他们为匠人、宝贝。因为他们，反而照见了我们自己的复杂——心纯见真。
• 适配性创新：用颜色砝码代替数字称量、用信号灯提示上班时间、车间彻底推行三定（定位、定品、定量）。一般企业用工作手册开展工作，这里用员工能接受的方式开展工作。
• 最扎心的一句总结：如果员工没学会，问题永远在教导者身上。

企业经营的最高境界，是成为一个成就人的道场。当经营者以纯粹之心相信并赋能每一位员工，这种至善本身就是最强的竞争力。

问稻经营｜2025-10-31 读原文

九篇读下来，反复出现的七句话