日本航空的重生，生动地显示了人心具备的强大力量。

首先揭示把员工幸福放在第一位的企业经营理念，当然为了让员工获得幸福，企业必须提高利润，必须以坚强的意志，也就是“燃烧的斗魂”去实现这一条。同时，对航空事业要明确定位，航空事业是“最高的服务业”，因此必须给乘客提供最好的服务。经营者、员工要共同拥有这种崇高的精神，就是说要让员工的心发生变化，一起行动起来，这才是破产企业日航重建成功的原因。

2010年2月，应日本政府和企业再生支援机构的邀请，我出任了日本航空的董事长。日航负债总额高达2．3万亿日元，是日本企业有史以来最大的破产案例，应用《会社更生法》（《企业破产法》）实现破产重建。

以前，我虽然创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的企业，两者合计销售额接近五万亿日元，我的确具备使这两家企业成长发展的经验，但对于航空运输事业，我却完全是门外汉。与人商量是否接受邀请，没有一个人赞成。几乎所有的意见都是：“已经这么大年纪了，还是不去为好。”

但是，我认为重建日本航空有如下三种意义，或称三条大义：

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对日本经济的影响

日本航空不仅是日本有代表性的企业之一，它还是一个象征日本经济持续衰退的企业。如果日本航空无法重建、二次破产的话，不仅会给日本经济沉重的打击，甚至会使日本国民丧失自信。这是让人忧心的事。

反过来讲，如果重建成功的话，就可以让国民恢复自信：连那么糟糕的日本航空都能重建，日本经济当然能够重生。

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为了确保日本航空留任员工的雇用

为了保证日航再建成功，很遗憾，不得不让许多员工离开工作岗位。但如果二次破产的话，全体员工都将失业。这种状况必须避免，无论如何必须保证留任员工的雇用。

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为了确保乘客，即国民的利益

如果日本航空彻底破产，日本国内大型航空公司就只剩下一家，竞争原理就不能发挥作用，运费可能上升，服务可能恶化，这对国民肯定不利。

资本主义经济需要公平的竞争，航空公司也不例外，在公平的竞争条件之下，多家航空公司竞争，就能够给乘客提供更优惠的价格、更优质的服务。为此，日本航空的存在是必要的。

因为考虑到日本航空重建有这三条大义，我才决定出任董事长，全力投入重建工作。可以说出于一种侠义心吧，这样的念头愈发强烈，于是不自量力，以不取报酬为条件，接受重建日航的任务。就任董事长是刚才讲到的2010年2月。

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共同认识破产的现实

在就任董事长的致辞中，我首先向员工们强调：“志气高昂，不屈不挠，一心一意，坚决实现新计划！”

在本书的序言中已提到这是中村天风先生的话，对于已经破产的日本航空来说，这话的意思就是：为了确保实现重建计划，无论环境发生什么变化，也决不寻找任何借口，每一位员工都要具备主人翁意识，朝着目标实现的方向，以纯粹而强烈的愿望拼死努力，除此之外，别无他法。

这与“燃烧的斗魂”是一个意思。我强调大家一定要胸怀强烈的愿望，全力投入日航的重建。而且，还把这段话写成大标语贴到各个工作现场。

接着，我就花工夫努力改变日本航空的干部和员工们的意识。

因为自从当上董事长，在品川的日本航空总部工作以后，我碰到了许多让我吃惊的事。我觉得“无论如何必须在公司内进行意识改革”。

比如，作为民营企业，经营必须依据实绩数字。但是，当我问到“现在的经营实绩怎样”时，数字却总出不来，好不容易出来，也是几个月以前的数据，而且都是非常宏观、粗略的数字。究竟由谁对哪一项收益负责，也不知道，没有明确的责任体制。

同时，总部和现场、计划部门和实施部门、经营干部和一般员工、日航本部和各子公司之间，关系松散，缺乏一体感，各部门随意判断、各自为政，经营负责人甚至还在回避责任。可能是这些原因吧，公司内破产的危机感淡薄，从上到下缺乏“朝着重建的目标，团结奋斗，拼死努力”那样一种热情。

首先，必须在干部、员工的意识改革上下工夫。我召集干部开会，第一句话就是：“必须如实地、诚挚地接受破产这个事实。”

在申请破产重建以后，日本航空日常的航行照样继续，所以开始时，大家对破产这件事没有切实的感受。因此，我反复向大家强调，要承认破产这一事实，究竟为什么会破产？问题到底在哪里？希望大家诚恳地反省，鼓起勇气，投入改革。我还围绕这个主题写了一封信，分发给日本航空集团的所有干部员工。

接着，从2010年6月开始，召集约50名经营干部，花了一个月，实施了彻底的领导人教育。其目的是期望大家通过学习我的经营哲学，理解作为领导人应有的姿态，理解为了经营好企业所必须具备的思维方式等等。

具体内容包括：把追求“作为人，何谓正确？”作为经营判断的基准；领导人必须具备受到部下尊敬的高尚的人格，同时领导人必须具备坚强的意志一一不管环境如何变化，都要实现既定的目标，等等。就是一直以来，我在京瓷、KDDI等地一贯强调的经营的原理原则。

这种领导人应该掌握的思维方式的学习活动，我们是集中进行的，我也尽可能亲自出席并直接讲演，同时还与听讲的干部们一起喝酒交杯，深入讨论。最后，甚至干部们还集体住宿，团队讨论直至深夜。

通过集中研修，连原来不太起劲的干部的眼神也变了。作为领导人，他们的思想意识发生了很大的变化。同时，大家聚在一起学习讨论，各部门干部之间产生了强烈的一体感。

集中实施这种以经营干部为对象的研修会，在这过程中，原来对我的经营哲学抱有抵触情绪的日本航空的干部们，随着学习次数的增加，逐步加深了对哲学的理解。

而且有不少干部认识到：“作为人，作为领导人，作为企业经营者，本来应该是怎样的。这种教诲，如果我们及早明白的话，日本航空也不会像今天这么惨，自己的人生也一定会有很大的不同。这种宝贵的思想、这么中肯的教诲，我不仅自己要掌握，变成自己的东西，而且一定要向部下传递。”

干部们的这种学习体会传到下面，各部门的领导也纷纷要求“接受同样的研修"。于是把干部研修时的录像作为学习资料，展开学习活动，总共有3000人参加了研修。

在集中的干部教育结束以后，学到的东西如何应用于实际的经营活动，每个部门、每个月都要发表，月度例会即“业绩报告会”制度开始实行。

将近100名各部门负责人一起开会，各自发表自己部门的经营实绩，按照损益计算书（利润表）的各个科目，发表计划数和实绩数，如两者有差异，就要说明理由。根据情况，我也会予以指导。

在向日本航空的干部、各级领导渗透领导人应有的思维方式的同时，影响还必须向下扩展。因此又开始了一般员工的教育。我认为，如果在第一线接触乘客的员工的意识不改变，公司还是搞不好。因此，我亲赴现场，直接给员工讲话。

在机场柜台前受理业务的员工、在飞机上为乘客服务的乘务员、操纵飞机保证安全飞行的机长、副驾驶员、负责飞机维修保养的机师，还有运送乘客行李的搬运工，我分别来到这些一线员工工作的地方，直接给他们讲解正确的思维方式和工作态度。

（原文：《心法二：燃烧的斗魂》）

作者：稻盛和夫

翻译：曹岫云