本次经营体验发表嘉宾分别是：

东莞市世邦塑胶制品有限公司董事长、东莞盛和塾中、东部分塾理事李炳陆兄

深圳市观达眼镜有限公司董事长、深圳特区盛和塾龙岗罗湖分塾执行理事何世语兄

担任本次发表会四位点评嘉宾分别是：

东莞盛和塾理事长、东莞小林电子有限公司董事长彭若松兄

惠州盛和塾理事长、惠州西顿工业发展有限公司总经理陈实兄

中山盛和塾理事长、中山实化成塑料有限公司总经理孙云国兄

海珠分塾执行理事、广州原上服饰有限公司董事长张德先兄

担任本次大会主持人：

东莞市惠翔模具科技有限公司总经理 东莞盛和塾中、东部理事 李月明兄

2002年，与同事一共4人创建了一家模具加工厂，经营了一年，发现股东们之间的价值观不同。所以2003年我就独立成立了一家新公司，在东莞东城专做模具加工。主要做塑胶玩具模具等。当初创业的目的也很简单，主要是想通过帮客户赚到钱，让自己也赚点钱。

2008年，金融风暴来了，整个行业订单量下滑，倒了很多玩具厂。我有了第一次危机感。我那时日思夜想，一定要拓展行业，多元化经营。于是2010年9月，我创办了诚邦，主要生产化妆品包材。

同时世邦也存在很多管理方面的问题，企业内部员工出现不和谐，品质跟不上，整个企业氛围非常差，员工自私自利，帮派严重。这些都让我心力交瘁。

第二次危机感来了，比第一次更沉重。我绞尽脑汁一定要学习经营企业的方法，于是我到处参加学习培训。去到了上海、广州、河南等地上课。上完后也特别兴奋，但是回到企业难以落地。于是，我开始找书籍看。看成功人士的管理书籍。

遇见稻盛哲学

2016年12月，一次偶然的机会，在广州机场看到《京瓷哲学》，买了这本书，读完后就好像抓到救命稻草一样，特别兴奋，让我在迷茫中找到了一丝方向。回去后就给高管每人配了一本，直到2017年1月份，看到书里面有介绍盛和塾这个组织，就赶紧申请加入，2017年3月参加广州塾友例会，在广州莱克斯顿听了温总的践行分享：“他们公司也是先导入传统文化，没办法救企业，接触稻盛哲学后转型成功。与我经历相似，听完浑身有了力量，当场参加了当时的入塾仪式。

学习稻盛哲学

1、坚持早会 ：15-20分钟，全员一起读六项精进大纲、《活法》、《干法》。

2、参加《六项精进》研讨会：送员工走向六项精进课堂，目前已经有170名员工参加研修。 

3、举办六项精进分享会：每次六项精进课程回来，我们都会举办分享会，大家分享《六项精进》学习后带来的感受。                                

4、举办空巴：给大家讲人生的意义和目的

5、参加盛和塾小组学习会、专题课程（会计七原则、经营十二条、人事评价课程、藤井老师年度计划）等，回来自己转训给员工。

6、 参加日本游学 

7、 每周一次管理层小组学习会，学习稻盛塾长演讲稿。 

8、分部门独立核算，每月召开经营会议。

9、参加广东盛和塾京瓷人才培养机制研修班，引入人事评价体系。

学习稻盛哲学改变

个人的改变：

1、 找到自己的大义名分，明确企业的目的和意义

2、没上《六项精进》课之前感觉自己已经很努力，而且脾气暴躁，得理不饶人，曾把公司好几个女员工骂哭。学习完后自己不断地反省，要谦虚修炼自己，不断对照六项精进要求自己，现在的自己变得比以前有耐性多了。

3、 通过空巴，我与员工之间的距离更近，感情更深了，员工愿意相信自己。

4、不断给员工讲述稻盛哲学，转训课程内容，自己从不自信到自信，再到凯凯而谈。

5、从不懂会计，到深入研究损益表，找到他们之间的逻辑关系，从中分析数据并且运用“销售最大化，费用最小化，工时最短化”理念，引导各部门明确目标，达成共识。

6、明确企业发展目标。

企业员工的改变：

1、 大家都会从利他的角度思考问题，各部门相处更加和谐，他们的家庭也变得更幸福了。

2、 员工读书后，员工思路清晰，从曾经不敢说话，到现在开会大家有说不完的话。

3、 人人都有经营者意识，大家对数据都很敏感，善于发现问题，并提供方案解决问题。

4、 大家都明确自己的目标。

逐步向员工物心双丰收靠拢

公司要发展离不开员工的努力，企业有受益了，也要与员工共享。在员工福利方面我们所做的事情：

1、 改善员工伙食及工作环境：全面升级员工用餐，8菜一汤，员工自己自主选择，提倡不浪费原则。

2、 每月生日会，会举办团队活动，我只要不出差，都会参加员工生日会，跟员工一起吃蛋糕、搞活动。

3、 优秀员工携家人旅游，我们自2016年开始，每年都会举办优秀员工国内旅游，大家带上自己的父母和孩子，一起享受假期。

4、 每年中秋节为优秀管理的父母寄送月饼及感谢和祝福，感谢天下的父母给我们企业培养了如此优秀的孩子。

5、 将生产部40%的利润用于独立核算部门员工年终奖励，感谢员工的付出，通过运用人事评价体系，管理人员都按照评价等级分享企业经营成果，2018年是我们创业以来奖金分享最多的一年。

传播稻盛哲学

稻盛哲学给我和我的企业，员工们带来了好处，我希望可以有更多的人受益，接触稻盛哲学。因为自己学习了稻盛哲学，别人问我的问题，我都用稻盛思维给他们解答。在学习稻盛哲学后，自己有了变化，变得自信了，跟人沟通也变得流畅了。

希望各位在盛和塾的塾友们，大家一定要进来学习，学完之后践行到企业，一定会有收获，让我们在盛和塾里一起提高心性，拓展经营，谢谢大家!

我个人学习及践行稻盛经营学，才仅仅两年多。所以与广东塾优秀的塾生企业相比，我们企业在践行方面还有很大的差距。未来我们会参考广东盛和塾的学习计划，认真总结，依稻盛经营学的原理原则认真践行。我对未来充满着信心。目前，中美贸易战对我们公司的业务影响巨大，但我们手中拥有稻盛先生交给我们的原理原则，我们愿意付出不亚于任何人的努力，通过哲学共有和数字化经营，走出困难，迎接更美好的明天！也希望各位在盛和塾的塾友们，大家一定要进来学习，学完之后践行到企业，一定会有收获，让我们在盛和塾里一起提高心性，拓展经营，谢谢大家!

我在海边长大，家里自己最小，有一个姐姐三个哥哥，备受呵护。老家的教育资源十分有限，所以我初中毕业以后就开始加入工作。自己读书一般，想着工作不能还比别人差。工作十分努力，当时的其他人都很不理解我。但是我心想，你笑你的，我练我的。

后来1995年，我们几个兄弟一起出来创业。就是现在的观达眼镜。最开始租用的厂房面积是200m²，车间、办公、仓库、宿舍、厨房，就这两层楼来回转。刚开始那半年十分艰苦，基本上只有买过牙膏、洗发水、洗衣粉这三样东西，其他就没有了。甚至有时候买菜的钱都要找旁边小店老板借。我们三兄弟都懂技术，所以创业半年，公司基本上就走上正轨了。那时候国内的眼镜行业做得好的公司还比较少，所以我们很多东西基本上几乎一做出来就被抢光了，仓库里基本没有什么库存，也没有眼镜配件。

2011年7月，在一次学习会结束后，我去接老婆回家时候，有人在给大家发《活法》，老婆领了两本，这珍贵的两本书被保我们存至今。

我把稻盛和夫各种各样的书籍全都买来了。我把全部的书都读完了。《活法》、《阿米巴经营》、《经营与会计》，这三本书我看了很多遍，感觉对我们企业的经营实在太好了。

2012年，我就带着公司的管理层一起学习《活法》。

那个时候是很笨的方法，我读，大家听。读一个小时，大家累了，就叫另外一个人继续读，一个晚上读2个小时。读完以后，大家就对《活法》有了印象了，再读《阿米巴经营》。

开始探索没有哲学的阿米巴，取消计件制

这本有很多专门的术语，看完之后就忘记了，我可能看第一单元看不下去，就继续看，看到第二，第三单元然后再返回第一单元继续看，我看《阿米巴经营》不少于5遍。

感谢我的同事们都没有反对我。我们就这样稀里糊涂地开始了阿米巴的探索。

实行阿米巴的时候也会遇到很多困惑，周边很多同行都会做承包制，也找过咨询公司，当时也是一路做一路怀疑，能不能行得通呢？很多咨询公司都是利益挂钩的，他们的理论跟阿米巴的精神是相互违背的，我们就自己边做边学习。

2012年10月份开始，以科为单元实行阿米巴经营。每个科都是一个完整的供应链，就没有内部采购和内部销售，做起来比较简单。

虽然知道这个东西很好，但是，我们大家还是不知道怎么见效。仅有的效果也不显著。仅仅一个部门不产生交易，没有什么效果。后来我们一个科按照前后工序分为两段。这个科分了两段之后，大家就开始因为价格而吵架了。

两三年以后，2015年，差不多我们加入盛和塾的时候，已经有了单位时间附加值的计算。我们主要用于部门的变化，产量增加、费用降低、时间减短，但是一直没有纳入考核，只是用作一个管理的手段，一直在用。

2014年，我的一个朋友的公司在做精益生产，就顺便帮我也来指导了一下。结果我们的效率提升了一倍。于是，尝到甜头的我，就也请了咨询公司帮助做精益生产。

在2015年之前，我们取消了计件。刚好在做精益生产，客户来进行辅导。我想不能培养大家斤斤计较的文化，只奔着经济效益去而不考虑后果，想取消计件制度。正好精益生产中有一个节拍，有小批量流动。品质出来问题都相互踢皮球。

当时在取消这一块，我们很多管理人员是反对的，因为不计件很难管理。很多人反馈管理人员不公平等，导致员工的流动性很大。

我说：如果不取消计件，我们的品质就永远起不来。大家就都是奔着利益去做，关系也搞得复杂。员工与员工，员工与管理人员的关系都会很紧张。安排不好做的他不乐意，安排好做的大家都抢着。虽然大家做的效率高了，但是大家的心就融不到一起。所以，一定要取消。

在我的坚持下，我们公司就取消了计件制。当然，也有一定原因是我们的产品是比较大牌的，所以毛利率比较高。

在我的坚持下，团队慢慢地跟随我干起来了。首先是精益部拿着秒表，去掐标准工时。我们制定了标准工时。我们的标准工时是不变的，要变就是一年变一次，要跟阿米巴达成一致。标准工时不要作为压制员工的工具，而是应该让员工看到它的成长。

我们的收入与业绩完全不挂钩，倡导大家族主义，不提倡个人主义。对于工作不达标也没有惩罚，但是通过数据我们知道有问题，就一定要去现场找答案。针对原因提升品质，或者想办法降低成本等。

这样做的结果就是我们的品质提升了很多，变得很稳定。

以前我觉得自己已经在做阿米巴了，已经很厉害了。听了村田老师的课程才知道为什么我们做的那么累。快活好过慢活累。于是我们就把阿米巴从科分到了小组。

分了阿米巴以后，自然而然地就出现了大家的争吵。相互交易双方的阿米巴部门给出的产品定价不合理等等，都会由组长、科长、总经理等逐级解决。

那个时候基本上全员都有了这样的意识：就算是一个手套他们都会仔细计较，不会随意地领那么多。一核算就可以看到单位时间，大家就可以看到经营了。这些都是很显著的变化。

为企业注入哲学，参加哲学手册研修营

我加入盛和塾以后，想加入学习，但是力不从心，有恐惧，不想面对那么多人，也不想跑动。到现在我都没有去过六项精进。之前我又要技术、又要生产、又要接单、又要应酬，心身疲惫。到2018年以前，已经很恐惧，产生了无数次放弃的想法，差不多到了不想上班的程度了，每天心情都很忐忑。

我们同行业有很多公司是港资厂，员工很多都在磨洋工，都在等着老板赔钱。经常出现罢工潮。

2018年，在家辉兄的坚持下，我们终于参加了哲学手册研修营。不仅是我自己，我的伙伴、员工们都发生了很大的改变。

大家刚开始分享时多是奔着“这个条目是我们自己部门编写的”，但是，光是让经营者和管理层写，没有办法写到员工心里去。

为了倾听员工的心声，我们做了内部访谈，大家都积极地参与进来，公司组织管理层进行空巴、爬山，共同为企业哲学找灵感然后不断地修改初稿。每一个条目的阐释都由十几个同事来阐释，最后票选出最符合观达价值观的一条，编写进哲学手册里。

我想，我们还是幼儿园阶段，我们不用着急想一定要一口气做出自己的哲学来。我们还没有把哲学摸透。但是，基本上我们编写组十个人，包括陆总在内，我们是要有自己的原浆在内。但是反过来，印刷好，员工拿到手里看着不是自己想要的东西，即便文字写的再漂亮，用处也不大。

我说，如果我们找不到更好的，没关系，我们先把京瓷的哲学条目照搬过来，我们先跟着读。大家能收到的东西才是有用的。

刚开始大家还不太愿意接受，说这个东西已经很好了，我们不要再去改它。我们经常是大家一起读，围绕着“是什么？为什么？怎么做？”进行对照，读完以后说我们感受到了什么？然后，我说：我们再来读一读京瓷哲学的类似的这一条，大家读完之后的感受是什么？如果哲学不能写出来大家心里想要的东西，那它就只有一段文字摆在那里。没有意义。

但是很遗憾，到目前，我们的哲学手册还没有最终定稿，还没能印刷出来。

举例一个显著效果：2017年下半年，模具外发费用30多万元。通过稻盛哲学的学习，践行，2018年1月-11月，模具外发费用比去年的半年少了11万。一个是半年，一个是一年内。

在推行阿米巴的时候，我也曾经无数次怀疑，要不要回到计件制，但是随着大家的哲学学习，逐渐地包括员工也不再提起计件制了。京瓷哲学有一条：以大家族主义式经营。一个家庭是可以把事情从头到尾做好的，但是我们一个工厂没办法把事情从头到尾做好。我问：你家里，父母兄弟会跟你讲多劳多得吗?

讲到这里，我想向各位塾兄说一句：我们不要太信赖于阿米巴经营，我们当时敢于折腾一是当时有利润，二是没有负债，水库里还有水，所以误打误撞，也没有失败。请大家务必不要在哲学不足的情况下随意导入阿米巴。

在哲学实学齐头并进的正确方法引领下，只要大家对稻盛先生的哲学和实学，真信，真干，每一家企业都能获得比观达公司更好的践行成果。

我们一起努力！把企业做得更好，让员工更幸福，同时为国家、为社会做出贡献。