以萧条为机会强化企业体质，为企业的下一次飞跃积蓄力量，这好比樱花。据说冬天越是严寒，樱花在春天越是烂漫。像经历严冬的樱花在温暖的春天里绽放花朵一样，企业也能把萧条作为动力，实现更大的飞跃。

战胜经济变动

领导人不仅对于眼前的竞争对手，而且对于不断袭来的经济变动，也要以“燃烧的斗魂”迎面相对。企业经营者决不可以拿日元升值、行业不景气等经济变动当作借口。

在企业经营中，难以预测的要素非常之多。比如为实现事业目标制定了销售和利润计划，但因为突发事件引起的萧条等，很多不确定因素，会使计划很难如意推进。但是，即使在这种情况下，经营者也必须继续向员工们揭示高目标，坚持相应的事业计划，凝聚全体员工的力量，朝着目标实现的方向努力奋斗。

如果因为环境的变化导致当初定下的目标无法实现，那么就会给买了股票的投资人带来困惑。更坏的是，难以回报为企业吃苦耐劳的员工。就是说，无论有多少不确定因素，也一定要实现自己定下的目标，这就是经营者必须履行的使命。

正因为如此，所以我认为经营者必须以“燃烧的斗魂”去经营企业。一旦确定了目标，无论发生什么情况也一定要实现目标，这种坚强的意志在企业经营中必不可缺。

但是，不少经营者眼看目标达不成，或立即准备借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤销。经营者这种轻率的态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且会给予员工极大的消极影响。

我对此事的深切体验，是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市，就必须公开发布公司下一期业绩预告，对股东做出承诺。但许多经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将已经向股东承诺的数字向下调整。

但是在同样的经济环境下，有的经营者却能出色实现目标。我想，在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的“燃烧的斗魂”经营将难以为继。

一味将经营去“凑合”状况变化，结果往往不妙。因为向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整。一遇困难就打退堂鼓，经常这么做，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”，就必须以“燃烧的斗魂”贯彻到底。

比起大企业，倒是中小企业的经营者们，无论遇到怎样的经济变动，都敢于以昂扬的斗志去面对困难。

我自己就是这样。不妨回顾一下发生在“石油冲击”时的情况，那时京瓷还处于中小企业的阶段。

直面萧条

由1973年10月的“石油冲击”引发的经济危机十分严峻，当时京瓷的订单，在短短六个月之间就降到原来的十分之一。我当时就是凭着“以生命守护员工和企业”的气魄和斗志面对困境。

另外，为了克服经济变动，让事业持续生存发展，在这股逆风之中，我着手太阳能发电事业等多元化经营。现在太阳能发电事业已经成为支撑京瓷收益的重要事业之一，并正在继续成长。

从这类经验中，我得出了“萧条是成长的机会”这个结论。遭遇萧条，通过拼命努力，企业可以造出一个“节”来。像竹子一样，竹节越多，企业的体质就会变得越发强韧。

那么，在“石油冲击”这一空前的经济危机面前，我们是如何以“燃烧的斗魂”去面对，又是怎样强化京瓷的企业体质，为下一次飞跃造出一个“节”来的呢?

1973年10月6日，第四次中东战争爆发，以阿拉伯产油国为中心的阿拉伯石油输出国组织（ OAPEC），削减了对以色列友好国家的出口，同时，石油输出国组织（OPEC）连续两次将原油价格提升了两倍以上，原油的批发价因此一举飙升了将近四倍，这就是第一次“石油冲击”的开始。

这给了大量消费石油的先进国家以沉重打击，出现了世界性的经济危机。尤其是对于76.3%的能源消费依赖石油、世界最大的石油进口国日本来说，这一事件甚至危及了国家的存亡。

随着石油价格猛涨，以石油制品为中心的批发物价指数、消费者物价指数也随之上升，最高上涨了25%，整个日本陷入了恐慌之中，甚至有流言说厕所的卷筒纸也将脱销，商店里消费者蜂拥而至，全国各地一片混乱。

从1974年年初开始，景气直线下滑。拿京瓷作例，1974年1月，京瓷的月订单额有27.5亿日元，但到了六个月后的7月，骤减至2.7亿日元。生产现场有九成员工无活可干。

为了克服这次危机，不少企业或者裁员，或者让员工回家待岗。但是，我决不这样做。京瓷一贯都把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”作为企业的经营理念，创业以来的历史就是一直与全体员工同甘共苦，这时候更要全员团结一致，熬过难关。无论如何必须“死守全员雇用”这一信念毫不动摇。同时我还考虑，企业这时也不能失去活力。

当时，我把员工们召集起来，讲了下面一番话：“不管怎样，我都不会解雇员工。但是，可干的活只有十分之一，如果仍由大家一起干，效率就会降低，就会出现生产效率非常差的生产线。因此十分之一的活由十分之一的人员来干吧！离开生产线的人就去打扫工厂吧！”

花了好大工夫提升的生产效率必须照样维持，从生产线上撤下来的人员，让他们去打扫工厂、修缮庭院、整理花坛、平整运动场等，去做那些平时没空去做的美化环境的工作。同时，通过研修班，学习并加深对公司哲学的理解。这种做法持续了几个月。

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冻结加薪的决断

尽管采取了这些措施，但严峻的情势却依然没有变化。

进入1974年11月，我召集干部开会，决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%，目的是保证继续雇用所有的员工。

当时的日本处于战后经济的高速增长期，一直到“石油冲击”之前，日本的景气一路上升。同时，通过每年的“春斗”，工资每年上涨20%~30%。

我们虽然实施了降薪，但第二年四月的“春斗”已经迫在眉睫。这时我向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

工会诚挚地接受了我的要求，冻结了加薪。当时日本许多企业因工会要求加薪，劳动争议频繁发生。在这种情势下，京瓷的工会却很快理解了冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体“全纤同盟”批判京瓷工会的冻结加薪决定，并施加压力。他们的主张就是:“经营者、资本家总是寻找各种借口拒绝给员工加工资。我们不能屈服，正是现在，我们应该提出强硬要求，争取加薪斗争的胜利。”

但京瓷工会没有屈服于这种压力。

“我们劳资同心协力保护企业，从企业现在的环境来看，社长提出冻结加薪并不过分，所以我们决定接受。如果你们不高兴，责备我们是胡来，那么，我们就退出‘全纤同盟”！

加盟工会退出，对工会的上级团体而言，是一种屈辱。他们不但会失去下级工会上缴的费用，而且这种动向如果波及其他工会的话，上级工会本身能不能存在也会成为问题。但是，京瓷工会不惧压力，毅然退出了上级团体。

“很好！想不到你们走到了这一步！”我对京瓷工会表示衷心的感谢。

加薪冻结到1975年7月，从“石油冲击”开始经过了一年半，景气终于恢复，同时公司业绩也开始上升。

于是，在当年发夏季奖金时，我在工会要求的数字之上再加上一个月，发了3.1个月的奖金。而且第二年，即1976年3月，又决定再支付一个月的临时奖金。在这之上，再将1975年冻结的部分补进去，支付了两年的22%加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。

在这期间，1975年9月，前面也提到，京瓷的股价达到2990日元。当时雄踞日本股价首位的是索尼，但这次京瓷超越了索尼，占据了日本第一的股票价格。我认为，这就是与员工共同奋斗、克服危机的结果。

我就是这样，订单在短短几个月内骤降至十分之一，遭遇这种难以想象的萧条时，不惜“以生命守护员工和企业”，燃起斗魂，结果不仅顺利克服了危机，而且实现了企业新的增长。

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萧条是成长的机会

从克服“石油冲击”等各种各样的经济萧条的经验中，前面已提到，我认为应当把萧条视为成长的机会。实际上，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。

以萧条为机会强化企业体质，为企业的下一次飞跃积蓄力量，这好比樱花。据说冬天越是严寒，樱花在春天越是烂漫。像经历严冬的樱花在温暖的春天里绽放花朵一样，企业也能把萧条作为动力，实现更大的飞跃。

可见，萧条是艰难的、痛苦的。但必须把萧条作为再次飞跃的一环。萧条越是严重，我们越要燃起斗魂，以积极开朗的态度，全员团结一致，不断钻研创新，倾注全力，闯过这道难关。这非常重要。

把萧条当作成长的机会，具体的方法，可以列举如下四项：

①强化与员工间的纽带

②彻底削减经费

③全员营销

④致力于开发新品

强化与员工间的纽带

首先，萧条是加强与员工间的纽带的绝好机会。

在困难的局面之下，职场和企业的实力受到考验，即使景气时劳资关系良好，但萧条来临，经营者就不可能对员工光说好话，比如，向员工提出要减少工资，往往会碰到意外的抵制。同甘共苦的人际关系、职场的良好风气是否真的已经建立?从这个意义上讲，萧条就是考验“劳资关系的试金石”，必须把它视作是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会。

彻底削减经费

趁着萧条的机会，尽可能节减一切方面的经费。这样，当转为景气时，就能变成一个高收益体质的企业。

我在遭遇萧条时，曾经努力彻底地削减各方面的经费——改革陈旧的生产方法、合并不必要的组织等，进行根本性的合理化改革，彻底削减成本。只要把萧条作为良机，彻底削减了经费，一旦经济恢复，订单增加，马上就能实现高收益的企业体质。

实行全员营销

在萧条期，全体员工都要成为推销员。

在遭遇第一次“石油冲击”时就是这样。当时京瓷销售的东西只有工业用的精密陶瓷材料和零件，没有在一般流通渠道销售的东西。因此，只好到购买我们产品的客户那里低头恳求，利用精密陶瓷的特点，提出开发新产品的方案，进行促销活动。

当时我就向全公司发出号召“让我们实行全员营销吧”！

包括没有销售经验的生产一线的员工在内，号召所有的人都去卖产品。

实际上，连与客户招呼都没打过的人，只会埋头现场工作的人也要出去营销，浃着汗水拜访客户。“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干！”他们就这样拼命地争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚:“销售拿不到订单，所以没活可干。”销售反过来又怪生产:“你们没有生产出能畅销的产品，所以没东西可卖。”互相之间会争吵起来。但是互相站在对方的立场上，就能理解对方的苦衷。比如生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。这样就会促进生产和销售两者的和谐，互相理解对方的心情，从心底里互相配合。全员营销对融合生产和销售双方的关系，起到了很大的作用。

另外，一流大学毕业、头脑聪明的大企业的董事，许多人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气，要像小伙计一样，低头搓手，恳求订单。我们必须有当仆人的精神，这是商业活动的基础。正是在萧条期，让董事、干部以及员工们都品尝向他人低头恳求订单的滋味，让他们实际体验到要订单有多难，经营企业有多难，这是很重要的。

在萧条期，曾经有电器厂家用自己公司的产品代替年终奖发给员工。我认为这绝不是最好的办法。比起把库存发给员工，不如号召全员营销来减少库存。让制造部门、研发部门的人都懂得低头营销的艰难，并了解客户的真实需求。这么做更有意义。

还有，在萧条期，在号召全员营销的同时，经营者必须亲自出马，积极展开“社长营销”。在“石油冲击”期间，订单减少，为争取订单我满世界跑。不是光催促销售员搞推销活动，也不是只让生产部门的人去吃苦，经营者自己必须率先垂范，跑到销售第一线，无论多小的订单，也要跑去争取，这是很必要的。

致力开发新产品

最重要的是，越是在萧条期，越是要致力于新产品、新商品的开发。

因为萧条，订单骤减，过去的产品卖不动。但是，即使萧条，市场上肯定仍有需求的东西，在展开营销活动时，认真听取客户的意见，从中看出市场到底需要什么，再据此开发新产品。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，有许多点子或构思，萧条时正好，不要停留在点子或构思的阶段，而是积极行动，拿到客户那里，唤起客户的需求。

正是在萧条期，有空闲开发新产品，为下一次飞跃做准备，从这个意义上讲，这是企业经营中极其重要的事情。

在京瓷，萧条期开发出新产品的好例子，可以举出用于钓鱼竿的陶瓷导向圈。

现在，几乎所有鱼竿的导向圈都用精密陶瓷，但这个产品却是从京瓷的一名销售员的强烈愿望开始的，就是“无论如何也要确保销售额”。

第一次“石油冲击”时，纺织机械完全卖不动，纺织机械上使用的京瓷的陶瓷零件也断了订单。那时，负责纺织机械的销售员去拜访了静冈县的一家鱼竿制造商。

钓鱼的鱼竿附有卷线装置，以前，钓鱼线滑动的接触部位使用金属导向圈。但金属导向圈因摩擦系数大，钓鱼线滑动阻力大，钓到大鱼时，会因摩擦生热而断线。这位京瓷营销员注意到了这一点。

精密陶瓷不仅耐磨损，而且摩擦系数小，因此，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就使用陶瓷零件。这位营业员就想到，用精密陶瓷来替代鱼竿上的金属导向圈，既能做到滑动效果好，钓鱼线也不易断掉。

于是，这位销售人员就向渔具厂家提出建议：

“我们京瓷公司制造精密陶瓷，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就使用我公司耐磨的陶瓷零件。贵公司生产渔具，你们鱼竿上与钓鱼线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”

但是鱼竿上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投竿、收竿时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高，没必要。”

但这位销售员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数，这样线就不容易断，在钓鱼时这点应该是很重要的。”

渔具企业的领导人听了这位销售员的话同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，线不断，钓到大鱼线也不断，这是很大的卖点。

“就是它了！”渔具企业领导人一锤定音，接受了陶瓷做的导向圈。现在陶瓷导向圈已经在所有高级钓鱼竿上被采用了。

这一陶瓷导向圈从静冈渔具厂开始推广到全世界，“石油冲击”已过去了近40年，京瓷每个月仍要销售几百万个，对我们的经营持续做出了贡献。

萧条期开发新产品，不要想得太难。可以在自己公司的技术、产品的延长线上开发出从来没有的、全新的产品。而且就是在这延长线上的产品也能对经营做出巨大的贡献。开发这样的新产品正是在萧条期应该努力去做的。

可见，经营者应该把萧条理解为上苍为了使我们企业变得强大而赐予我们的机会，并借此机会努力改进企业经营。同时，经营者率先垂范，具备面对萧条绝不认输的气概，也就是具备“燃烧的斗魂”是绝对必要的。

（原文：《燃烧的斗魂》）

曹岫云 译